München (OTS) – Was bedeutet die Eskalation rund um Hormus und Katar
für
Energieversorger? Und warum sind unstrukturierte Preiserhöhungen der
falsche Weg? Dr. Thomas Haller und Michael Kässer, Energie-Experten
der globalen Strategieberatung Simon-Kucher, erklären, weshalb
beschädigte Energiekomplexe und gesperrte Transportwege aus einem
kurzfristigen Lieferproblem einen mehrjährigen Angebotsschock machen
könnten – und wieso dies einen qualitativen Sprung im Risikoprofil
der Energiemärkte bedeutet.
Die Projektionen der EZB vom März 2026 zum Thema, wie sensibel
die Inflation im Euroraum auf höhere Energiepreise reagiert, lassen
keinen Zweifel: Energie kann nicht nur erneut zum zentralen
Inflationstreiber werden – sie ist es bereits. Aber gerade wenn sich
Großhandelspreise sprunghaft ändern, müssen Unternehmen vermeiden,
reflexartig zu reagieren. Kosten möglichst schnell pauschal
weiterzugeben ist hier oft ebenso falsch, wie zu langes Warten, um
Kundenreaktionen zu vermeiden.
Beim falschen Timing wirkt Pricing plump, unfair und kommunikativ
schwach
Denn: Wer zu lange wartet, baut still und schnell Ergebnisrisiken
auf. Beschaffung, Hedging, Working Capital, Forderungsausfallrisiken
und Vertriebspreise laufen auseinander. Wenn dann doch reagiert wird,
ist die notwendige Preiserhöhung häufig deutlich größer als bei einer
früheren, sauber gestuften Anpassung. Wer direkt pauschal erhört, um
Margen zu erhöhen, schreckt seine Kundschaft ebenso ab. Immer wieder
wird vergessen: In volatilen Energiemärkten ist Timing keine
operative Frage, sondern Strategie! Trotzdem behandeln viele
Energieversorger Preiserhöhungen noch immer primär als administrative
Notwendigkeit.
In einer Inflationsphase ist Preis nie nur ein Tarifpunkt – Preis
ist ein Vertrauensmoment!
Wie aber sieht ein professionell gemanagter Ansatz aus? Er
verbindet eine belastbare Sicht auf die reale Kostenexponierung mit
segmentgenauer Preislogik und einer Kommunikationsarchitektur, die
erklärt, warum Preise steigen, wen es wie betrifft und welche
Alternativen Kunden haben. Eine transparente, nachvollziehbare und
differenziert umgesetzte Anpassung wird besser verarbeitet als
abrupte, pauschale Erhöhungen. Der Unterschied zeigt sich in
Kündigungsquoten, Kontaktvolumen, Beschwerdeaufkommen und
Zahlungsausfällen.
Unterschiede in Zahlungsbereitschaft, Elastizität und
Wechselwahrscheinlichkeit mitdenken
Ebenso wichtig: Ein einheitlicher Pass-through über alle Segmente
ignoriert Unterschiede der Kundengruppen und verschenkt Wert. Es muss
in dem Wissen gehandelt werden, dass Kunden sich erheblich in ihrer
Zahlungsbereitschaft, Elastizität und Wechselwahrscheinlichkeit
unterscheiden. Und dass funktionierende Energiemärkte auf aktive
Kundenbeteiligung, Flexibilität und bessere Retail-Designs angewiesen
sind.
Energiepreisschocks verlangen nicht nur Reaktion, sondern
Resilienz
Drittens können schlecht gemanagte Preisentscheidungen vom
Einzelunternehmen auf den Gesamtmarkt durchschlagen. Das
Extrembeispiel: Die britische Energiekrise 2021/22. Hier wurde vielen
schmerzlich bewusst: Schwache Pricing-Governance in volatilen Märkten
führt früher oder später zu erheblichen Kosten für die Zahlenden und
damit zu einem strategischen, regulatorischen und reputativen Risiko.
Auch die Ölkrise der 70er lehrte uns, dass Energiekrisen
wirtschaftliche Erwartungen, Institutionen und politische
Reaktionsmuster dauerhaft verändern und dass Energiepreisschocks
nicht nur Reaktion, sondern Resilienz verlangen. Die europäische
Energiekrise 2022 zeigte uns zudem, dass in extrem volatilen Phasen
nicht diejenigen gewinnen, die einfach „hoch preisen“ oder möglichst
lange „durchhalten“, sondern diejenigen, die Beschaffungsrisiken,
Tarifarchitektur, Kundenkommunikation und Schutzmechanismen parallel
steuern.
Vier Prioritäten: Was Energieversorger jetzt konkret tun sollten
Erstens braucht es Transparenz über die tatsächliche Exponierung.
Nicht nur auf Großhandelsebene, sondern auf Kunden- und Segmentebene:
Welche Margen sind gefährdet? Wo ist die Churn-Sensitivität hoch? Wo
steigt das Bad-Debt-Risiko? Welche Timing-Varianten führen zu welchen
kommerziellen Ergebnissen?
Zweitens sollte Pricing differenziert statt pauschal erfolgen.
Großkunden, SME-Segmente, flexible Tarife, regulierte Kundengruppen
und vulnerable Haushalte sollten nicht mit derselben Logik bearbeitet
werden. Wer alle gleich behandelt, behandelt wertseitig fast immer
die falschen Kunden gleich.
Drittens muss Kommunikation integraler Bestandteil der
Preismaßnahme sein. Kunden akzeptieren auch unangenehme Änderungen
eher, wenn Begründung, Mechanik und Handlungsoptionen verständlich
sind. Wer nur informiert, kommuniziert zu spät. Wer erklärt und
Optionen anbietet, führt.
Viertens ist jetzt der Moment, Pricing-Fähigkeiten strukturell zu
stärken: mit klaren Triggern, Preisleitplanken, Governance-Regeln für
Ausnahmen, gezielten Retention-Maßnahmen und sauber definierten
Härtefallpfaden. In volatilen Märkten ist Pricing-Reife keine
Backoffice-Kompetenz. Sie ist Teil der strategischen Infrastruktur.
Die eigentliche Führungsfrage ist, ob Energieversorger als
Verwalter oder Gestalter agieren
Die Frage lautet daher nicht, ob Kosten steigen. In vielen
Portfolios ist das bereits Realität, in anderen ist das Risiko längst
in Terminmärkten und Inflationsannahmen eingepreist. Die eigentliche
Frage ist, ob Energie-Versorger als Verwalter eines Tarifwerks oder
als aktive Gestalter eines belastbaren Kunden- und Margen-Modells
reagieren. Plumpe Preiserhöhungen können kurzfristig Umsatz sichern.
Gemanagte Preiserhöhungen schützen Marge, reduzieren vermeidbaren
Churn, stabilisieren Kundenvertrauen und erhöhen Widerstands-
fähigkeit. In einer Marktlage, in der sich geopolitische Risiken
binnen Tagen in einen mehrjährigen Angebots- und Inflationsschock
übersetzen können, ist das kein semantischer Unterschied. Es ist ein
strategischer.
Simon-Kucher Expertenmeinung:
Energieversorger sollten jetzt früh handeln, aber nicht grob.
Entschlossen, aber nicht uniform. Kommerziell konsequent, aber mit
klarem Blick auf Kundenvertrauen, regulatorische Anschlussfähigkeit
und langfristige Wertschöpfung. Die Unternehmen, die Pricing in
dieser Phase aktiv managen, werden nicht nur den nächsten Schock
besser abfedern. Sie werden mit einem resilienteren kommerziellen
Modell daraus hervorgehen.
Dr. Thomas Haller ist Senior Partner und globaler Leiter der
Chemicals, Energy und Base Materials Practice der Strategieberatung
Simon-Kucher in Wien. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung von
Gesamtstrategien, Aufbau neuer Geschäftsmodelle, Target Operating
Model-Entwicklung und Transformation, Marketing- und
Vertriebsstrategien, Pricing sowie die Entwicklung und Positionierung
neuer Produkte im Energie- und Industriesektor. Zu seinen Kunden
zählen nationale und internationale Energieversorger und
Industrieunternehmen.
Michael Kässer ist Partner in der Chemicals, Energy und Base
Materials Practice bei Simon-Kucher in München. Spezialisiert auf
Strategie, Preisgestaltung, Vertrieb und Marketing, kümmert er sich
vor allem um die Entwicklung und Positionierung und Vermarktung neuer
Produkte im Energie- und Industriesektor in Europa und Middle East.
Mit seiner langjährigen Erfahrung war er u.a. an Programmen führender
Energieversorger für Wachstumsstrategien, Entwicklung neuer
Geschäftsfelder und der Etablierung digitaler Sales- &
Servicestrategien beteiligt.
Vertiefende Informationen in Form von Interviews sind auf Anfrage
möglich.
Über Simon-Kucher
Simon-Kucher ist eine globale Unternehmensberatung mit mehr als
2.000 Mitarbeitenden in über 30 Ländern. Unser Fokus: „Unlocking
Better Growth“. Wir helfen unseren Kunden, „besser“ zu wachsen, indem
wir jeden Aspekt ihrer Unternehmensstrategie optimieren, von
Produkten und Preisen bis hin zu Innovation, Digitalisierung,
Marketing und Vertrieb. Mit rund 40 Jahren Erfahrung in
Monetarisierung und Pricing gelten wir als weltweit führend in den
Bereichen Preisberatung und Unternehmenswachstum. simon-kucher.com
